1.哥們式合夥，仇人式散伙。中國企業最常見的聚散模式——公司創辦之初，合夥者們以感情和義氣去處理相互關係，制度和股權或者沒有確定，或者有而模糊。企業做大後，制度變得重要，利益開始惹眼，於是“排座次、分金銀、論榮辱”，企業不是劍拔弩張內耗不止，便是梁山英雄流雲四散。
2.盲目崇拜社會關係。關係推動生產力，因此社會關係的建立和運用是商人必要的能力；但關係不等於生產力，把社會關係當成解決企業發展所有問題的靈丹妙藥，忘記了“打鐵還須自身硬”的真理，則企業本末倒置，大患遲早降臨。
3.迷信“空降兵”。都說“外來的和尚會念經”。正確的做法應該是：不可不用“空降兵”，不可亂用“空降兵”，不可全用“空降兵”。這方面中國企業的教訓已經太多，可永遠會有人情不自禁地做錯：放棄身邊的人才，迷信遠方的大師。
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4.企業支柱親信化。一個靠人控制人，而不是靠制度控制人的中國式組織。起源於農民打江山的傳統，泛濫於信任危機加重的當代商業社會，是中國以情感為紐帶的企業走向規範治理的主要瓶頸。
5.面子大於真理。面子是：我已經這樣定了，而且全世界的人都知道了；真理是：這個方向是一條曲曲折折的彎路，而且很可能此路不通。愛面子的老闆說：他*的就這麼去，誰不執行誰下課，玩也要玩到底。
6.商業式迷信。羅盤神籤加卦相，誠惶誠恐，測風水測人才；香火繚繞進廟堂，頂禮膜拜，求機運求財富。商海無情，翻雲覆雨，誰來保祐？
7.知人而不自知。看人頭頭是道，看己昏頭昏腦。從來沒有看清自己在行業中領先的關鍵因素，一段成功史，滿腦糊塗賬。也因此，從來沒有清晰的戰略規劃：堅持什麼，改進什麼；如何創新，如何固守。
8.習慣性信用缺失。說話不算數、合同不算數、承諾不算數，這幾乎是中國商人部落最常見的景觀。對內，規則計劃變幻無窮，今天立，明天改，後天再改，手下無所適從；對外，合同承諾一張廢紙，視情況塗抹、打折甚至撕毀，合作者有去無回。
9.匪文化心態。民營企業老闆如山寨大王，生於青萍之末，長於江湖之野，走的是匪文化路線：關上山寨大門，老子天下第一；衝出山寨掠財，碰壁拐彎，見縫就鑽。圖的是人生痛快，少一份使命精神；既沒有經濟上的長遠目標，也沒有文化上的成熟主張。
10.階級鬥爭企業化。企業內部可以搞平衡，但不可以搞鬥爭。“文化大革命”告訴我們，“挑起群眾斗群眾”最後所失去的，是企業的效率和凝聚力。
11.沈湎酒色。有人因為無力控制慾望沈湎酒色；有人因為事業再無激情沈湎酒色；有人因為“過去吃了苦”，懷著找補回來的心態沈湎酒色；有人因為“人生苦短”，信奉找錢是為了享受的哲學沈湎酒色。
12.投資冒險主義。拿自己“吃稀飯”的錢去搞投資，或者借來甚至騙來別人“吃稀飯”的錢去搞投資，所謂成敗榮辱在此一舉，身家性命繫於一線，戰戰兢兢，急功近利，舉止失措，焉能不敗？
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13.投資經驗主義。在另一個時間、另一個市場、另一個行業，面對另一群員工或消費者，以當年的感覺投資、佈局、生產、銷售。指揮還是昨天的指揮，音樂還是相同的音樂，可這一次為何起舞者寥寥數人？
14.投資極端主義。三月前興奮地投下錢來，三月後沮喪地要抽身離去，前腳踩油門，後腳踩剎車，企業振蕩，落英繽紛……投資者的常見毛病，主要原因是對產業投資縱深化及企業競爭複雜化的估計不足。
15.人力資源幻覺。一方面永遠高估員工的高度，一方面永遠低估員工的水平。
16、過度追求系統平衡。企業總是由各個系統各個部門組成，它們彼此之間需要有一種動態的平衡。但老闆過分看重平衡，在獎懲政策、人員提升、部門權限、業績考核等方面一味強調“一碗水端平”，最後優者不獎、錯者不罰，所有部門都吃大鍋飯，企業所要的平衡反而蕩然無存。
17.抬頭批判潛規則，低頭猛搞潛規則。從不認為自己對理想社會的到來負有身體力行的責任。
18.完美主義群眾化。完美主義不是壞事，但若將其擴大化，就會給個人和企業帶來無盡的煩惱與麻煩。完美主義的老闆總想達成最高的目標。他們對下屬“高標準，嚴要求”，因為求之深，所以責之切，總是有太高的眼光、太多的挑剔、太多的責備。
19.附庸風雅。一窩蜂登山，一窩蜂打高爾夫，一窩蜂EMBA，一窩蜂牆上掛藝術品……值得指出的是，這一切並不是因為愛好或需求，而是因為模仿及炫耀。
20.不學無術。老闆每天要處理各種各樣的情況，事情一多，就不願意學習了。很多人不讀書，不看報，不看電視，不上網，更不願意專門花時間參加培訓。在他們看來，市場是最好的老師，學習只是裝點門面的過場罷了。由於長期沈溺於小圈子，信息封閉，知識結構老化，最終要麼被市場淘汰，要麼被主流遺忘。
21.公司小皇帝心態。人人三呼萬歲，事事溜鬚拍馬，恭順者提拔，意見者遭殃，“我的地盤我作主”。
22.擦邊球情結。總是在法律允許和禁止的邊緣徘徊，總是希望利用政策的漏洞漁利。這些歷史上打慣了擦邊球的人們，在不用擦邊更有勝算的新規則裡，反而顯得茫然失措，舉手投足連連丟分。
23.強於戰術弱於戰略。這群商人的才華，幾乎都表現在挽救一個錯誤的戰略計劃上了。
24.強於戰略弱於戰術。通俗地說，是想像力很夠，行動力不夠。當然按照他們自己的說法是，一個偉大的構想總是因為執行不到位而夭折。
25.強烈的政治情節。提到政治就興奮，靠近政治就愉悅，企業裡面玩政治，人生目標搞政治；經商只是為當官做準備–屬中國傳統價值觀“當官才能光宗耀祖”的新時代折射。然而經驗證明，政治是把雙刃劍，一個優秀的企業家可以懂政治、學政治，但不可玩政治。
26.自我膨脹。這類商人的邏輯是：財富比別人多，所以才能就比別人夠，見識就比別人廣，基因就比別人好……以此邏輯推演，一個人的自信心會在很短的時間裡爆棚，一個人的命運也常在同一時間轉軌。
27.迷戀賭博。人皆有賭性，富於冒險精神的商人或許更甚。但敢冒風險和迷戀賭博是兩回事。所謂小賭怡情，大賭亂性；賭性是一朵惡之花，一遇溫床便奢靡開放，不加節制就可能毀掉一切。
28.生活習慣不健康。總是第二天開始鍛煉，總是旅遊的時候最累，總是一應酬就喝，一喝酒就醉，事業充滿激情，身體充滿疲憊……
29.法制觀念淡薄。原因如下：一，有錢難道不能搞定一切？二，這事天知地知你知我知，怎會翻船？三，別人都這麼幹，我為什麼不能？四，天啦，這點小事也算違法？
30.武大郎開店。不能容忍部下在某一方面比自己強，為了保持心理上的優越感和便於管理，喜歡招聘和使用不如自己的人。這類企業往往缺乏活力，在競爭中越來越難以勝出。
31.漠視社會公德。尊老愛幼，扶貧濟困；遵守交通規則，維護公共秩序；不驕不躁不蠻橫，節水節電節資源……今天，你忘記了嗎？
32.提著褲子找廁所。做企業沒有預見性，事到臨頭才忙找對策。具體表現在：不儲備人才，不建立良好和諧的公共關係，不開發換代產品，不準備足夠的現金流等。
33.重業務輕財務。民營企業老闆大都是跑業務出身，或至少是很長時間戰鬥在企業營銷第一線。這決定了他們的潛意識：市場是決定企業生存與發展的根本動力，當領導市場知識比財務知識更重要，搞管理銷售報表比財務報表更誘人，做決策來自市場的調查數據比來自財務的預算核算更關鍵。
34.個人表現主義。在一個企業裡，我才是紅花，大家都是綠葉；在一個圈子裡，我才是中心，大家都是配角–否則向內就會“怒從心中起，惡向膽邊生”；向外就會“全無興趣，恕不奉陪”。其客觀效果是，企業越做越難，圈子越扯越小。
35.集團綜合症。據說現在全世界號稱“集團”的公司加在一起，都沒有中國多–幾十上百萬淨資產的企業老闆號稱某某集團董事長的，在我們身邊比比皆是。這是中國人虛張聲勢、不顧信用、好大喜功的企業化寫照。
36.速度幻覺症。以個人的才能及工作績效衡量所有人，以一個小團隊的狀態衡量全社會，從而誤判投資回報週期，錯估目標達成速度。
37.企業掌控神經質。很多老闆常常疑神疑鬼，懷疑這個對他不忠，那個在干私活；懷疑這個在挖牆角，那個在磨洋工。一天到晚都認為他的下屬總是向他隱瞞了什麼東西。不信任副手，不信任合作夥伴，不信任財務，不信任採購人員，不信任基層員工。自己累，員工也累。
38.會議綜合症。有事開會，無事也開會；大事開會，小事也開會。仿佛只有通過會議，老闆和員工才能溝通，企業的控制才能實現，老闆的意志才能貫徹。然而在很多企業，無效而過多的會議，已經構成它們最大的成本浪費。
39.大企業形態小企業心態。規模已經夠大，心態依然很小：沒有戰略，缺乏人才，對員工能省則省，科研費用能推就推。本來已有大資本，偏偏又是土財主。因為來不及知道怎麼做大企業，於是往往在堂皇外表下面露出留著泥巴的腳。一旦有風吹草動，那顆小小的心臟就會被龐大的身軀累死。
40.營銷唯一症。企業的生死成敗、資源重心，全壓在市場營銷一個環節上，一榮俱榮一損俱損。經驗證明，這類企業即便超速成長也多如“塑料大棚”，抗風險能力極其脆弱，風光三年以上者寥寥無幾。
41.制度管理教條主義。生搬硬套西方企業理論，忽略中國企業本土文化背景，企業管理全盤西化、制度化、文本化。其結果是企業形態不倫不類、企業文化不洋不土、企業命運不生不死。
42.管理幅度過大。一項研究證明，一個人最多管十幾個人，多了就會亂套，所以事事抓在手上不如建立一套規則把權力放下去，要不然累垮了自己，也拖垮了企業。
43.形式主義借屍還魂。二十年前打破鐵飯碗，衝破形式主義而成長起來的民營企業家，隨著企業規模擴大年歲增長，論資排輩日趨固化，等級制度日趨習慣，企業理念日趨模糊，企業文化日趨空洞–“百年鍾馗變鍾鬼”，形式主義又回來了。
44.缺乏民主。制定了一大堆政策、制度，要求員工絕對執行，到了自己面前卻一推再推；大會小會上嚴厲禁止種種不軌行徑，一轉身自己就成了最大的破壞者。
45.野蠻管理。其中比較容易想到的現象是：粗暴、打罵、體罰、限制人生自由等。比較不容易想到的現象是：從生活、言行、習慣、價值觀等方面對員工做過度要求，甚至盲目實行企業軍事化管理。這其中隱藏著現代商人必須唾棄封建觀念：主宰等於權力，獨裁等於效率。
46.項目愛好癖。唰，老闆的眼睛放光了！矐，老闆的臉色出彩了！瞧，老闆又開始行動了–肯定又在談項目了。唉，我們公司去年談了76個項目，落實了一個，至今都還在虧損。
47.企業浮誇風。浮誇風害死人，國家如此，企業也如此。很多企業家喜歡到處吹牛，一些所謂的企業家高峰論壇往往成了數字吹噓論壇。同時，四處招兵買馬，動輒搞跨越式發展，超常規躍進，幾年之內要進入世界500強行列。久而久之，形勢一片大好，老子天下第一，精神面貌飽滿，從上到下陷入自我吹噓自我滿足的陷阱。
48.合作夥伴同質化。中國企業合夥常見病。一群相同氣質愛好、能力水平、資源範圍的理想主義者共同創業，上路之後才發現，一艘大船的遠航既需要舵手，也需要水手，既需要懂天氣的，也需要懂水文的……於是結構性失敗在所難免。
49.運動式管理。一種典型的頭痛醫頭腳痛醫腳式管理。比如紀律不嚴明瞭，質量下滑了，營銷不得力了，總是靠發動一場企業內部運動來突擊解決。企業老闆成消防隊員，隨時撲向失火的角落。最大的好處在於立竿見影；最大的壞處在於擾亂了企業經營的正常軌跡，透支了企業的人力物力財力。
50.泛官僚化。企業內從老闆到管理者，每一個人都像計劃經濟體制下的幹部，講究程序、等級，習慣擺譜、弄權。此類現象嚴重的企業多半服務心態缺乏，學習能力欠缺，僵化保
守直至競爭力喪失。
51.主意太多，朝令夕改。企業三天一小震，五天一大震，再強烈的信心也會全部震散，再優秀的團隊也會茫然失措，再結實的建築也會最終倒塌。
52.忙而效率低下。一個合理的建議是，立即停下你陀螺一樣旋轉的身體，去海邊的沙灘曬著太陽理清以下問題：你的管理鏈條在哪一個環節開始打滑？你的企業動力是哪一個環節推而不動？哪些事情是必須做的，哪些不是？哪些事情是你應該做的，哪些是你應該授權別人做的？
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53.專家依賴症。很多企業家對專家很迷信，事事以專家為準。但專家不是萬能，他不可能對所有的事情都了如指掌，難免有局限，特別是在市場經驗方面。所以，一旦過於迷信專家，往往會陷入教條化陷阱。
54.好大喜功。1000萬的資金要蓋70層的高樓；10歲的公司提出5年趕超世界500強的目標；30萬身價的老闆幻想著激動人心的遠景，小項目不願做大項目做不了……人性的弱點放在商人身上，其結局就更顯悲壯。
55.用膽而不用心。中國的企業家從來不缺冒險精神，而是缺精益求精的精神。因此中國的企業從來不缺項目，而是缺把一個項目做到全世界無人能敵的專業精神、境界和才能。
56.只追求有形利益。換句話說就是只追求看得見的投入和產出，絕對的功利主義、實用主義和利潤至上心態，有時候令企業喪失的不僅僅是形象，還包括企業的安全、長遠的生命力等等。
57.實事求是口頭化。民營企業“效率優先”、“一切按市場規律辦事”是最大的實事求是。但很多企業真實的情況是“平衡優先”，“私慾優先”，是“一切按照老闆的喜好辦事”，“一切按照長官的意志辦事”……有人說，這是中國企業滑向“壞的市場經濟”之前奏。
58.外行管死內行。企業雪球越滾越大，公司開始分隔為越來越多的精細領域，而每一個領域都需要相應的專業人才去加以管理。此時，創業者已經從原來的內行變成外行，但他仍然保持著內行的心態，用一竿子插到底的方式管理企業。很多時候，企業活力就這樣慢慢窒息。
59.習慣性擺闊。前些年脖子上的金項鏈一個賽一個的粗，這些年屁股下的坐駕一個賽一個的牛；動輒“週末去巴黎購物”，聚會永遠聊高爾夫球場見聞……殊不知，面子害人，刻意要面子害死人：太工於擺闊的心計，往往讓經營瞻前顧後；太重於擺闊的場面，往往讓人生如履薄冰。
60.形象即業務，豪華出效益。一種膚淺的創業心態，加浪漫主義的創業形態。主要表現為：辦公場地選高檔寫字樓，員工工資向大公司看齊，出差住四星級賓館，請客上希爾頓酒店……最終的結果是，別人還沒搞懂你的企業是幹什麼的，你的流動資金已開始告急。
61.摸著石頭過大江。中國的民營企業早年習慣“摸著石頭過小河”，而今天他們要過的是大江，左有國有企業，右有外資公司，它們共同需要的都是現代化的帆船或者快艇。但也有經驗主義者，想要“摸著石頭過大江”，其悲慘結局不問可知。
62.用人才而藐視人才。對於知識型人才，很多老闆往往“既愛之，又恨之”。不得不用，卻又從內心深處瞧不起他們，“百無一用是書生”的觀念根深蒂固。因此在很多中國企業裡，人才沒有歸宿感，老闆沒有放鬆感。
63.朋友式管理。在不少企業中，很多中干甚至高管都是和老闆一起打天下的元老，礙於情面，老闆不好將朋友和下屬兩種角色截然分開。最後導致老闆沒有權威，管理層相互較勁，員工無所適從，企業一片混亂。
64.管而不理。管是控制，理是訓練；管是壓力，理是疏導；管是條條框框中規中矩，理是苦口婆心指引成長。只管不理，企業不是在沈默中爆發，就是在沈默中滅亡。
65.要麼迷信媒體，要麼藐視媒體。前者最好的例子是秦池酒，盲目追求標王的媒體聚光效應，而終致慘敗；後者的代表是德隆，由於不重視和媒體的溝通，結果企業一出事，全國媒體紛紛口誅筆伐，從而讓企業的信任危機愈演愈烈。
66.候鳥式投資。這類投資者往往不願意在一個行業裡深耕，只願意剝取最表面的一層機會，淺嘗輒止。儘管投資常有回報，但企業總是做不大，一直在二三流企業的行列徘徊。
67.碰壁拐彎習慣化。一遇到困難，不對問題進行全面的分析，而是馬上停止投資，調轉方向另尋出路。這類投資者就像含羞草，一有風吹草動馬上就縮成一團。這種看似謹慎的做法，往往卻因不善於堅持而錯過了真正的商業機會。
68.假平等。能幹的下屬是每個老闆都夢寐以求的，但真的出現了能力出眾的下屬，老闆往往又不能正確對待。為了維護表面上的平等，老闆常常有意識地將機會讓給其他員工，而把能幹的人晾在一邊。假平等的後果是，既增加了老闆的機會成本，又挫傷了那些能力出眾者的積極性。
69.總是打精神牙祭。在一些人看來這是惠而不費籠絡人心的手段，是企業家不可缺少的畫餡餅的才能。但現在的員工們已經越來越不相信它了，尤其當明天已經到來，“精神”並沒有變“物質”，而老闆又在許諾後天的精神牙祭之時。
70.企業激勵貨幣化。初衷是為了將公司做得規範，於是把各種激勵政策完全貨幣化：加班給錢，提出好的建議給錢，互相幫助給錢，節約開支給錢……最後員工養成了習慣，做什麼事情都要錢，甚至明明是自己份內的事，不給錢也不去做。
71.以江湖氣為榮。耿直、爽快、兄弟多、與某某老大稱兄道弟……在很多商人的心中，江湖形象和江湖背景，是一件比閱歷背景、學歷背景還要重要的事情。
72.聽喜不聽憂。只喜歡聽員工彙報公司的正面消息，而不願意聽公司的負面情況。這是一種微妙的心理，一方面老闆不願意也不相信自己的企業會運作不佳，另一方面又害怕真的出事。最終的結果是人人報喜不報憂，中干會上歌舞昇平，企業根基漸漸糜爛。
73.創業情結揮之不去。一家資產過億的家電企業老闆，大到人員招聘，小到辦公室購買傳真紙都要親自過問，結果自己一天到晚疲憊不堪，而企業的發展也十分緩慢。這些多為創業型老闆。他們對公司上上下下各個環節十分熟悉，對每一個員工甚至管理層都放心不下，總要親自動手才踏實。
74.盲目做全國市場。想當然地認為只要做全國市場，各地銷售額加起來肯定比在一個地方好。他們沒有想到本來有限的精力一旦分散，更加不能和對手抗衡；而開拓全國市場，所需要的成本也比做地方市場要高出許多。
75.強於演說而弱於傾聽。由於長期處於強勢和核心地位，老闆通常掌握了更多的話語權。這很容易讓他們習慣性地表達自己的主張，而不注意傾聽下屬乃至朋友的意見。其實，上帝給了我們兩隻耳朵，一張嘴巴，就是暗示我們多傾聽少定論。
76.過分維護個人權威。在員工面前永遠一副冰冷的面孔，從來不在大眾場合露出笑臉，說話喜歡用祈使語氣，從來不主動和員工打招呼，有意識地和員工保持距離。
77.裝腔作勢。哎呀，胡總啊，來不了啊，今晚趙市長要請我吃飯，吃飯後電視台記者要來採訪……哎呀，胡總啊，誰叫我們是兄弟呢，一定來一定來！市長的飯？不吃了不吃了，電視台也讓他們明天再來……
78.一利遮百丑。片面追求利潤，把現實的利潤當成企業惟一重要的事情，不注重長期戰略；一味壓縮企業成本、降低員工待遇；忽視科研，不投入或少投入研發經費。老闆應該注意對企業各個經營要素充分進行協調和平衡，這樣企業才能長期持續健康地發展。
79.盲目裁員。一遇到困難，老闆馬上想到通過裁減員工來降低成本。盲目裁員，不但會挫傷員工的積極性，削弱員工對企業的歸宿感，還會因為人員的流失造成企業的結構性紊亂。這一點上，不妨向日本一些企業學習：寧可降低工資也不裁員。
80.一味模仿競爭對手。永無創新，永遠跟隨：對手上一個新產品，自己馬上跟進；對手在繁華路段開一個店，自己也跟著在附近開店；對手策劃一個大型的公益性活動，自己也搞公益活動；對手提出一個新理念，自己馬上也推出一個相同的理念。一味模仿競爭對手，看似貼身肉搏，實則很容易被對手擾亂了陣腳，被對手玩得團團轉。
81.自我反省能力差。我們永遠也不要低估人類追求創新追求真理的勇氣和能力；但對人類固執己見堅持錯誤的“勇氣”和“能力”，恐怕同樣也不能低估。
82.權力控制欲。極盡政治家才能，牢控企業每一個角落的權力不被流失–每一分錢的開支、每一個人的進出、每單生意的決策、每場會議的主持……此類習慣對小老闆而言是美德，對大老闆而言則是危機和病態。
83.歸罪於外。企業利潤下滑或經營不善時，總是習慣性地把問題歸罪於外部因素，要麼是政策環境不好，要麼是對手卑劣，要麼是行業不景氣，要麼是人才不足，而不從自身尋找原因。其實，任何時候，任何行業，總有賺錢的企業，關鍵還在於企業自身是否具有足夠強的贏利能力。
84.優柔寡斷。遇事不果斷，前怕狼後怕虎，老在潛意識裡想“這樣做可能會有風險”，結果把本來是自己的機會白白放過了。對待下屬有爭議的事情，也是左右搖擺，不知道該聽誰的，結果被員工認為是“和藹可欺”，威信蕩然無存。
85.迷戀直覺。崇尚“跟著感覺走”，藐視基於市場調查的數據分析，認為決策沒有什麼理性可言，最可靠的反而是長期做市場過程中培養起的直覺。對於抗風險能力還不強的企業，一旦決策出現失誤，就會帶來滅頂之災。
86.產業投資步步高。今天做食品加工，明天做酒店連鎖，後天做網絡科技，大後天做文化傳媒。總之什麼高端時髦搞什麼，感覺越來越好，利潤越來越少。
87.假面認同。開會之前，老闆心裡已經有了答案，但還是要大家暢所欲言，結果凡是與老闆相左的意見全部被否定掉。久而久之，員工都明白這隻不過是走過場，於是全部按照老闆的意思去說。到最後表面上看起來所有的議題都得到了一致同意，但實際上都是老闆自己的意見而已。
88.零風險心態。只想收穫，不願付出，不願擔風險，把所有的風險都轉嫁到合作夥伴身上。最後發覺自己成了孤家寡人，誰都不願意和他做生意。
89.迷信高科技。以為越是高科技的產品越能賺錢，於是不顧企業自身實際情況，凡是和高科技沾上邊的項目都跟著投錢，盲目將產業“升級”。
90.盲目進入資本市場。企業發展到一定程度，就想著上市，以為這樣企業才能發展得更好。事實上，企業一旦成為公眾性公司，財務和重大決策都要透明化，老闆個人對企業的影響將隨之受到很大制約。上市流通並不是所有企業都需要。
91.管理隨意性。這樣的公司也有制度，但絕大多數時候都是“一切看著辦”–好一點的情況是“一切以老闆心中的是非判定為準”，壞一點的情況是“一切以老闆此時此刻的情緒為準”。
92.節約到浪費。節約是美德，節約甚至是一種精神及信念，是中國企業最核心的競爭力所在。但萬事萬物過猶不及，節約過頭，則企業內事事打折扣，處處差把火，人才留不住，留人不留心……最後是效果出不來，效率上不去，投資收不回，節約等於浪費。
93.以江湖手段解決企業競爭。自以為企業背後有靠山，面對競爭對手，便每每“拳打腳踢”。要麼強行要求對方退出地方市場，要麼背地裡給競爭對手的產品下套破壞其市場形象，要麼聯合某些政府部門三天兩頭上門“服務”。對手知趣便罷，否則便拳腳相加、大打出手。
94.好了傷疤忘了痛。企業遭遇困難的時候，三省其身，痛定思痛，誓言必革除種種弊端；一旦危機過去，又恢復了老樣子，想當然地以為天下哪有這麼巧的事情，同樣的劫數肯定不會再發生了。
95.有患難，無富貴。篤信“人多好幹活，人少好吃饃”，對創業的功臣，既怕其功高震主，更懼其伸手要財。企業走上平穩發展的快車道之日，就是上演過河拆橋、卸磨殺驢之時。這種看似聰明的做法，往往只會帶來“財散人散”的結局。
96.同行之間妖魔化。在同行之間挑撥離間，以為可以漁翁得利，卻被揭穿謊言，落得裡外不是人；或為競爭需要，亂說同行是非，惹來同行魚死網破的反擊，致全行業受損。
97.獨掌公司股權不放。公司是自己辛辛苦苦創立起來的，憑什麼要“白白分給其他人”？以為守住了金元寶，其實掉進了大陷阱。隨著企業的壯大和社會分工的越來越細密，管理者在企業中的作用越來越大，他們必然不會滿足於永遠打工的地位。吸引部分管理者入股是大勢所趨，既是企業長期穩定發展的基礎，又是當代社會企業社會化的必然要求。
98.人格分裂症。極端的高尚和極端的卑劣並存，極端的向善和極端的無恥共生；願意承擔責任卻又不斷逃避責任，熱愛有真理的世界卻又時時製造虛假；對抗自私，卻每天都在鏡子裡看到它。
99.企業經營短期行為。短期行為和長期行為的根本區別，在於一個經營者大多數時候，是在放棄品牌建設、制度建設、人力資源建設、核心競爭力打造等以獲得眼前利益，還是相反。
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100.存小術，廢大道。一個企業要獲得持續成長，企業家必須具備兩種能力，一是應付各種複雜局面的能力和技巧，是為小術；二是立身社會、凝聚人才的信仰及人格魅力，是為大道。存小術而廢大道，企業終究只是獲小利而失根基。
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